절대평가와 상대평가

공인노무사 최재호

노무법인 화답

Ⅰ. 서 : 절대평가의 부각

국내에서 인사평가 방식이라면 한 때 상대평가가 주를 이루었다. 상대평가 방식에서는 평가 대상자의 집단 내에서 서로 비교하여 개인을 평가한다. 이 방식은 상위 몇 명을 선발, 추천, 개발하거나 제한된 자원을 배분하는 서열을 정하는데 유용하다.

그런데 최근에는 절대평가가 부각되고 있다. 절대평가는 종업원을 일정한 기준에서 그 수준을 평가하는 것이다. 상대평가에 의한 경쟁유발 및 동기저하의 문제를 극복하고 인재개발 및 역량개발의 목적으로 절대평가가 추진되고 있다.

오늘날 국내 기업들이 능력, 성과주의를 내세우는 신인사제도로 이행함에 따라 잘 정의된 목표달성을 위한 육성형 또는 인재개발형의 절대평가방식이 강조되는 것이다.

아직 우리 기업들이 절대평가에 대한 노하우를 충분히 갖고 있지 않지만, 승진과 자격을 분리하여 자격의 승격에 절대평가를 활용하고 있다. 도한 교육훈련 영역에서는 직능의 달성에 대한 평가 역시 절대평가로 하고 있다.

이하에서는 상대평가와 절대평가의 개념, 기법, 특징 등을 비교한 뒤 바람직한 조화방안 등에 대하여 언급하도록 하겠다.

Ⅱ. 상대평가와 절대평가의 사용 상황 및 기법 비교

1. 상대평가

(1) 상대평가의 목적

종업원을 상호 비교하여 평가하는 방법으로 단지 차별화가 목표이므로 구체화된 평가가 주목적은 아니다. 조건 없이 상위 몇 명을 선발할 때, 상위자들에게 인식과 보상을 주고자 할 때, 상위자에게 상여금을 주거나 직책을 차등 분배하고자 할 경우 등에 사용하고 있다.

(2) 상대평가 기법

상대평가 기법으로는 전통적 인사고과 기법인 서열법, 강제할당법 등이 있다.

(3) 장점

종업원들 간의 성과차이 구분에 용이하며, 개인적 편견, 관대화, 중심화, 가혹화 경향을 방지 할 수 있다.

(4) 단점

평가도구의 타당성이 없을 경우 차이를 명확히 밝히지 못할 수 있으며, 단순히 서열구분을 주목적으로 하다 보니 구분되는 내용의 구체성이 부족할 수 있다. 또한 종업원들 간의 갈등을 유발 할 수 있으며 성과결과의 피드백이 모호하다.

2. 절대평가

(1) 절대평가의 목적

절대평가는 종업원을 일정한 기준에서 그 수준을 평가하는 것으로 직원들의 우열을 가리기보다 직원 개개인의 육성에 초점을 맞추는 육성형 평가라 할 수 있다.

절대평가는 최소 수준을 넘는 사람 중에서 면접을 볼 때, 전략적 역량 달성여부, 보상에 사용할 충분한 자원이 있고 구성원 간 팀워크를 고무시키고자 할 경우 등에 사용한다.

(2) 절대평가 기법

절대평가 기법으로서는 평정척도법, 체크리스트법, 중요사건 서술법, 행위기준고과법, 목표관리법, 인사평가센터 등의 기법들이 있다.

(3) 장점

종업원의 개발과 육성에 활용이 가능하며 팀워크를 유지하는데 유리하다.

(4) 단점

평가기준의 객관적 설정이 어려우며 평가기준이 완벽하지 않을 경우 주관적 평가로 인한 오류가 발생할 가능성이 있다. 또한 선발되어서는 안 될 인원까지 선발되는 평가성적 인플레 현상의 가능성이 커지고 대다수가 일정 수준 이상일 경우 자원제한의 문제가 발생할 수도 있다.

Ⅲ. 상대평가와 절대평가의 구체적 비교

1. 평가의 목적

상대고과는 선별의 논리이며 절대 평가는 종업원의 개발, 육성의 논리이다.

2. 평가기준

① 상대평가

평가기준이 불명확하고 평가항목의 구체성이 꼭 요구되는 것은 아니다. 업무기준과 평가결과가 쉽게 연결되지 않으므로 상여금 등에 연결될 때 납득성을 얻기 어렵다.

② 절대평가

평가기준이 명확하고 평가항목의 구체성이 요구된다. 업무기준 등에 밀착한 평가를 하므로 상여금 등에 연결시켜도 납득성이 있다.

3. 정규분포 사용여부

상대고과는 정규분포를 사용하여 A, B, C, D 등급의 형태는 정할 필요가 있으나 절대평가는 피고과자 성적의 정규분포를 생각할 필요가 없다.

4. 팀워크

상대평가는 적대관계를 형성하여 팀워크가 깨지기 쉬운 반면에 절대평가는 협력하여 기준을 충족시키는 것이 가능하며 팀워크에 유리한 측면이 있다.

5. 개발 및 교육 활용

상대평가는 사람과 사람을 비교하기 때문에 자기개발이나 교육에 사용하기 힘든 반면에 절대평가는 평가의 기준이 명확하므로 자기개발이나 교육에 사용할 수 있다.

6. 평가의 용이성

상대평가는 절대적 기준이 없으므로 평가하기 어렵고, 납득성도 희박하지만, 절대평가는 평가하기가 쉽고, 납득성도 높다.

7. 평가결과의 조정

절대평가는 평가항목의 구체성이 요구되므로 직무분석에 의해 업무기준이나 직능기준의 설정이 필요하다. 그러나 상대평가는 결국 사람과 사람을 비교하게 되므로 기준이 없어 조정이 어렵다.

Ⅳ. 절대평가 단점 개선방안

1. 문제점

이론적으로는 절대평가는 상대평가에 비해 비교할 수 없을 만큼 장점이 많다. 그러나 절대평가에서는 관대화 오류가 발생할 수 있다. 예를 들어 승진 대상자에게 높은 평가점수를 부여하거나, 자신의 부서 직원 전체에게 모두 높은 점수를 부여하는 것이다.

또한 평가자별로 평가 성향이 다르기 때문에 부서간 또는 조직간 평가점수의 불균형이 나타나기도 한다.

2. 개선방안

(1) 평가성적의 공개 : 피평가자들에게 평가성적을 어느정도까지는 공개를 하여 평가자로 하여금 객관성과 공정성이 현저히 떨어지는 평가를 하는 것을 방지할 수 있다.

(2) 평가자 훈련 : 관대화 오류등을 줄일 수 있도록 평가자를 사전에 훈련시킴.

(3) 평가점수 조정 : 조직간 평가성적을 평균하여 조정계수를 만들어 평가점수를 조정

(4) 상대평가식 등급 배분 : 평가와 피드백은 절대평가 점수로 하고 최종 반영은 점수서열로 평가등급을 배분

(5) 상대평가와 혼용 : 임금에 반영되는 업적평가는 상대평가를 하지만, 임금에 반영되지 않아 상대적으로 덜 민감한 역량평가는 절대평가를 실시.

V. 고과방식의 선택

1. 의의

고과방식의 선택에는 상황적 접근이 요구되므로 특정 고과방식 대신 일련의 고과방식이 요구된다.

2. 킬리모형

킬리는 과업특성과 관련하여 고과방법의 상황적 선택을 강조한다. 일상적이고 기계적 작업은 구체적으로 행동기준을 나타내주는 고과방법을, 덜 일상적인 작업일수록 최종목표가 어느 정도 달성되었는가를 고과한다. 마지막으로 고도로 불확실한 직무는 목표설정이 어려우므로 주관적 판단에 기초하는 것이 적절하다고 한다.

3. 커밍스 모형

커밍스와 슈와브는 종업원의 과거성과와 관련하여 고과방법을 결정한다. 성과가 좋았던 직원은 불확실한 목표를 가진 과업을 갖게 되고 평균이하의 성과자는 구체적인 행동을 요구하는 과업이 주어진다. 이러한 할당과업의 구체화 정도가 고과방법을 결정한다는 것이다.

4. 기업의 성장에 따른 선택

초창기 기업의 경우는 효율성과 관련하여 비용기준에 주안을 두고 성장기업은 인력개발에 주안을 두고 고과하며, 대기업은 공정성과 관련하여 타당성 기준에 기준을 둔다.

VI. 결

오늘날 절대평가가 더욱 요청되는 것은 사실이다. 기존에는 주로 상대평가를 활용했으나 인적자원개발에는 일정한 한계가 있었고 조직수준에서의 업적 또는 전략적 역량관리 목표를 위해서는 절대평가가 더욱 요청되는 것이다.

그러나 어느 한 평가가 절대적으로 올바르거나 적당할 수는 없다